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经历了动荡不安的2020年，2021年，房地产该怎么干了？很多中小房企都感到迷茫。
近期，万科、龙湖、碧桂园等头部房企扎堆召开集团年度总结会议，会上释放了不少重磅消息。而且，值得注意的是，近期标杆房企难得出现了很多一致的管理动作。
下面，明源君就帮大家认真总结一下，2021年，标杆房企都有哪些新想法，在战略和管理上又会做出哪些调整。
战略调整
布局租售业务
行业下行，房企想到的*件事情就是多元化发展，不要把鸡蛋放在一个篮子里。这些年房企都在不断试错，希望能找到适合且能赚钱的赛道。比如恒大造车、碧桂园造机器人等等。
但有意思的是，开年*个月，龙湖、万科、碧桂园，几乎在同一时间官宣布局房屋租售业务。
1月26日，龙湖在年会上宣布推出房屋租售、房屋装修两大主航道业务全新品牌“塘鹅”。 同一天，万科官宣，万物云旗下“朴邻”与“为家”两个品牌正式融合升级，推出全新品牌“朴邻租房”。1月29日，碧桂园服务推出租售业务新品牌“有瓦”。
值得注意的是，头部房企租售业务其实一直都存在，这次只是将其从物业服务中独立出来而已。比如龙湖C5航道房屋租售业务前身为龙湖智慧服务租售中心，碧桂园有瓦基本也只是改了个名字。
当然，将租售业务独立出来，肯定是为了做大做强。为什么头部房企突然青睐租售业务？业内有几种看法比较普遍：
一是对抗渠道，彻底摆脱渠道绑架。
这两年，关于房企被渠道掐住脖子的新闻层出不穷。很多地产人辛辛苦苦干一年，很多利润都被吃掉了。于是，很多房企都开始自建渠道，希望能摆脱渠道绑架。
从这个层面来看，头部房企的租售中心未来或会承担起帮助公司项目去化的职责。
二是寻找企业新的增长点。
当房地产进入存量时代，高速增长成为过去式，大家一直在找新的业务增长点。但摸索了几年，真正能跨界做成的业务，成功案例有限。
之前明源君也强调过，未来行业容错率降低，一定要做正确的事情，选错了赛道是很致命的问题，而租售业务属于风险较低的赛道，加上已经形成一定规模，做起来会更有底气。
比如碧桂园租售中心2020年中期收入就达到了6430万元。龙湖在全国已经布局了超过家门店，2020年交易市值突破100亿元。
平安证券预计，到2024年全国房产交易总额、经纪服务佣金收入将达30.7万亿元、5078亿元，市场未来空间充满想象。
三是贝壳上市，刺激到了很多房企大佬神经。
贝壳上市后，市值一度超过700亿美元，远远把头部开发商甩在身后。在很多开发商看来，贝壳能干的，自己有钱有房源有客户，照样能干。
但到底他们的租售业务到底要如何开展，目前还是未知数，大家可以拭目以待。
区域整合
引入赛马机制，定期洗牌
除了战略调整，横盘期，地产公司*喜欢干的第二件事情是，定期对区域进行整合。
*近，包括新城、金科、祥生、世茂在内的各TOP30房企，都相继宣布多个大区组织合并。
事实上，自从2019年开始，房企就频繁地实施组织变革，总部精简，区域则不断洗牌，先合并再裂变再合并。预计未来，区域合并与裂变会成为房企的常规动作。区域调整的逻辑很简单：
一是以业绩为导向，建立升级机制，打造更灵活的组织。
很多房企都会对区域进行分类分级差异化管理，常见的分为项目公司、城市公司、区域公司三级，项目公司要升级为城市公司，项目数量、销售额等都要达到一定标准。比如某地产10强就要求，如果城市公司3年时间内，销售额少于50亿则要被撤消或合并。
据一勺言报道，今年1年开始，世茂片区、城市公司、地区公司都开始按照利润额决定升降级。其中，片区保底利润2亿，城市公司保底利润6.6亿，地区公司保底利润13.2亿。以后，不达标的地区就会面临被降级、被撤销、被合并的危险。
还有的房企则以区域排名作为调整依据，排名末位的区域会面临被撤消或被吞并的风险。
这样一来，能者上、庸者下、组织能分能合，能很好倒逼组织效能提升。
二是通过区域合并，进一步提升人效比。
这两年，大家都在说要提高人均效能。很多房企为了提高人效比，不惜代价大幅度裁员，比如今年开年，就有十几家房企被爆出裁员的新闻。
但事实上，房企人效比很多时候取决于公司布局。比如区域深耕的城市，人效比肯定要比非深耕区域高。
举个简单的例子，一个城市只有 1 个项目，也得要一个功能相对完整的班子。项目越多，班子人力越能充分利用。
一个城市只有 1 个项目，也得要一个 12 人的销售团队。一个城市有5个项目，一个销售团队也足够了：甲项目销完，留 2 人留守，其余 10 人去乙项目销售就好。
临近区域合并，同样可以共用团队，可能出差成本提高了，管理成本也会上升，但人力成本下降了。
绩效考核调整
积极推行OKR，调整跟投机制
除了战略和组织调整，绩效管理是推动企业经营策略有效实施的重要工具。前段时间，万科、碧桂园都对绩效管理进行了调整。
首先，万科积极推行OKR。
据报道，万科于1月4日下发了一份《关于成立OKR研究与推进小组的决定》。万科表示，今年是房地产行业进入管理红利时代的元年，也是巩固提升基本盘的*后一年。为此，集团全体经研究决定，成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。
万科为此成立了一个35人的工作小组，小组召集人是公司董事会主席郁亮。事实上，在去年12月底，万科内部召开的2021年目标与行动大会上，万科总裁兼首席执行官祝九胜就以OKR的形式布置了2021年度的工作任务。
OKR实质是一种目标管理工具，与kPI有什么区别呢？KPI通常由房企自上而下制定，KPI往往与奖金直接挂钩，而OKR与奖金无关，主要为了保持全体员工步调一致，是为了帮助了解目标的完成进度。简单来讲，对地产人而言，KPI是“要我做什么”， OKR是“我要做什么”。
管理工具 |
KPI |
OKR |
核心功能 |
战略评价工具 |
战略落地工具 |
特点 |
直接与绩效奖金、晋升挂钩 |
不与薪酬挂钩，个人价值的充分体现 |
体系机制 |
对外保密 |
公开透明 |
管理方式 |
结果导向，成败论英雄 |
强调过程，不断沟通迭代 |
除了万科，龙湖、旭辉等标杆房企也在积极推行OKR。旭辉总裁林 峰在2021年新年致辞中指出，要在集团总部全面推行OKR，以提升伙伴们工作的自主性与成就感。此前，旭辉就成立了OKR虚拟委员会，高层深入参与到其中。
万科、旭辉等房企积极推行OKR，核心是希望向管理要效益。因为传统几大红利都消失了，现在只剩下管理红利。
其次，跟投制度降温。
跟投在前几年对房企发展所做的贡献，以及为地产人成就的财富神话，不用明源君多说。但跟投在近一年多确实出现了问题：痛点主要集中在员工层面，收益低、风险大、还得强制跟投。对于房企来说，不同区域出现分化，一线与二三线项目的回报呈现两重天，这样的不平衡，也开始影响集团内部的团结。
据董小姐爆料，碧桂园近期更新了同心共享制度。主要有4个方面的变化：
①聚焦核心人员，缩小跟投人员范围，包括区域总裁在内共7人
②建立区域资金池，封闭5年，期间本金不断滚投，每年分红一次，期满返本清算。
③降低配资比例。区域总裁按1:2，其他岗位按1:1
④挂钩诚信档案。区域经营质量差，则滚投倍数设上限，且进一步降低配资比例。
用人策略调整
高管团队大换血
2021年开年，房企还有一个动作非常一致，那就是高管团队大换血。
光是1月份，就有起码6家房企官宣任命新总裁。但每一份履新的背后，其实都是别人的黯然离场。
不光是总裁变动频繁，其他岗位高管同样动荡。
据某地产50强高管透露，他们公司1月份已经连接着有投拓、人力、营销几位负责人离职，甚至人力老大入职还不满2个月。
从目前情况来看，市场行情下行，房企用人策略也出现了几个小趋势：
一是高管岗位变动越来越频繁。
据地产人言统计，2020年地产行业有近千名高管职务发生了变动，主要集中在总裁、财务总、营销总几个岗位上。
原因很简单，一是公司业绩不达标，位置肯定坐不稳了；二是高管需要为老板的错误决策背锅，公司发展停滞，总要有人担责，这个人不可能是老板。
有地产人感概：以前业内5年10年的高管一抓一大把，近几年3年就是个高门槛，很多甚至过不了1年！
二是执行总裁越来越多。
不知道大家观察到一个现象没有，现在地产行业执行总裁、联席总裁越来越多，*近履新的总裁就有几位是执行总裁，有一位是联席总裁。
据某地产百强员工透露，虽然新上任高管title是执行总裁，但实际上可能就是个四把手，因为上面还有两位联席总裁、董事长。其实就跟以前的集团副总裁差不多级别。
为什么现在地产行业流行设立执行总裁、联席总裁等职位？原因可能有三个：
一是给高职位更有利于挖角，更重要的是，给高职位不花钱；
二是为了解决对内外交流的级别对等问题，很多公司为了方便员工外出交流，对外的职位会比实际等级要高；
三是为了设计AB角时，比如很多房企内部设有联席总裁，就是为了相互制衡。
三是高管年轻化。
前段时间，金科任命了新的董事长周达。周达1981年2月出生，本月刚满40岁。
不出意外，排除二代上位，周达将成为*年轻的千亿房企集体董事长。
其实，地产行业之前就出现了不少80后总裁，包括融信余丽娟、中梁李和栗，当代置业两位助理总裁——85后谢鑫、90后雷志鑫等等。地产人才年轻化已经势不可挡。
房企重用年轻人，主要基于两点原因：
一方面，现在购房者基本以80后90后为主，年轻人更懂年轻人。另一方面，年轻人学习能力、创新能力更强，更能为房企带来新的思路。
四是更重视内部提拔。
从*近很多高管任命来看，很多都是内部培养的优秀人才。比如金科新当选的董事长周达、新任总裁杨程钧都是超过15年的老金科。再比如奥园执行总裁兼CFO陈志斌、新城控股总裁梁志城等都是从内部升迁上来的。
其实，标杆房企很早就开始培养自己的子弟兵，随着内部人才培养计划落地，未来房企空降高管会减少，更多会是内部升迁。
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